IT en de business, twee aparte werelden?

IT en de business, twee aparte werelden?

Het is altijd prettig om een succesverhaal te lezen van een succesvolle IT-implementatie. Succesverhalen geven hoop en houvast bij het idee dat we dit ook kunnen in onze eigen organisaties. De tot voor enkele jaren geleden onmogelijke doelstellingen komen dichterbij en blijken realiseerbaar. Afgelopen jaren hebben we ons laten inspireren door succesvolle voorbeelden van de digitale mogelijkheden die succesvolle bedrijven als Amazon, Google, Netflix en Facebook ons steeds weer laten zien.

Ja, met de IT-dienstverlening gaat het goed. IT is een gevestigde orde binnen organisaties. Met decennia aan ervaring, gevat in best practices en standaarden, baseren we daarop ons collectief begrip van wat goede IT-dienstverlening is. We horen steeds meer succesverhalen van bedrijven die met behulp van IT hun omzetten weten te vermeerderen. Maar is dit nu wel overal zo?

Nog niet overal even succesvol
Hebben we het maximale uit IT weten te halen, voor zover de technologie ons dat toelaat? Vergeleken met zo’n vijftien jaar geleden hebben de IT-afdelingen een flinke professionaliseringsslag geslagen, ondanks de toegenomen complexiteit. Vrijwel alle IT-afdelingen van grote organisaties hebben een vorm van een standaard, framework of best practice toegepast. Dat was het goede nieuws.

Maar wat hebben onze collectieve ervaringen in IT-management ons daadwerkelijk gebracht? Het Standish Group CHAOS Report meet sinds 1995 hoe succesvol IT-projecten zijn geweest. Interessant is dat het percentage succesvolle IT-projecten in de afgelopen decennia is blijven hangen op grofweg rond de dertig procent. De grootste reden van falen van een project is sinds het begin van het onderzoek in 1995 onveranderd, namelijk: onduidelijke eisen en wensen van de business.

KPMG geeft aan dat naar schatting bijna vijftig procent van IT-servicemanagementprogramma’s onsuccesvol zijn. Er ligt bij veel IT-afdelingen nog altijd een sterke focus op efficiëntieverbetering en kostenreductie. Ondanks de volwassenheid van gevestigde frameworks en standaarden als ITIL, MOF, Prince2, DevOps, Lean en Agile, is het werk van de IT’er nog lang niet voltooid. De uitdaging ligt vooral in de uitvoering en afstemming onderling. Ondanks dat IT bij vele bedrijven heeft bewezen een enabler te zien voor nieuwe kansen, blijft de grootste uitdaging bij bedrijven het blijven hangen in het draaiende houden van haar diensten. Een succesvolle optimalisatie en reductie van kosten wordt daarentegen vaak beloond met een lager budget, waardoor de IT-afdeling opnieuw een kostendoelstelling door mag voeren.

IT en business zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden
In het model ‘U vraagt, wij draaien’ heeft IT een passieve rol. Alsof de afdeling slechts een leverancier is die zorgt voor meer efficiëntie, meer snelheid en minder kosten. Echter, IT is haar ondersteunende rol aan de business al lang ontgroeid. De verschuiving van deze rol van IT heeft Chief Information Officers (CIO) altijd beziggehouden en is steeds weer terug te zien in het top 10-prioriteiten lijstje van de CIO, namelijk: hoe kan de IT-afdeling meer waarde leveren aan de business? De 2016-2017 survey van Deloitte geeft zelfs aan dat 78 procent van de CIO’s denkt dat afstemming van IT op de business-strategie essentieel is voor het behalen van succes. Het Lean perspectief gaat nog een stapje verder: IT moet onderdeel zijn van de business, de zogenoemde Business IT-integratie.

Business IT-alignment of -integratie zijn geen nieuwe termen in de IT-industrie. Met de razendsnelle ontwikkelingen is het nog steeds een zeer relevante term. Hoewel deze twee onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, worden ze in veel organisaties los van elkaar gemanaged. Dat kan komen doordat IT op vele plekken nog steeds als een cost center wordt gezien. Het is vanuit die positie moeilijk om op strategisch niveau bij te dragen als er op kostenverantwoording gestuurd wordt. Zo blijft de toegevoegde waarde van IT onzichtbaar voor de business. Het aanhaken van IT aan de business-doelstellingen vergt dus meer dan alleen de doelstellingen op elkaar afstemmen.

Volwassenheid van IT on par met die van de business
De mate van volwassenheid van een organisatie bepaalt veel karakteristieken. Kenmerkend voor jonge organisaties is dat zij nog weinig processen hebben ingeregeld. Het voordeel is dat zij flexibel in kunnen springen op veranderingen in de markt. Daarentegen zullen ze vaker het wiel opnieuw moeten uitvinden en is er nog weinig sprake van schaalvergroting en efficiëntie. Volwassen bedrijven hebben vaak alle processen volledig uitgewerkt en beschreven, de verwachtingen zijn bekend. Deze organisaties zullen het beste opereren met een IT-partner die eveneens een volwassen dienstverlening heeft.

Onderstaand Business IT Maturity Model (BITMM) van Vaughan Merlyn geeft de focus weer van de verschillende volwassenheidsniveaus van de business (Demand) en van de IT-organisatie (Supply).Afbeelding website artikel PWEen organisatie begint op een laag niveau van volwassenheid met een focus op efficiëntie om zaken beter en sneller uit te voeren. Zowel de business als de IT-organisatie leert exponentieel in deze fase. Wanneer de werkzaamheden onder controle zijn, focust de organisatie zich op effectiviteit om een hogere impact te krijgen met dezelfde inzet. Ook in deze fase stijgt de businesswaarde van beide activiteiten in een rap tempo, omdat er nog steeds zoveel te verbeteren valt. Tot slot groeit de organisatie tot het strategische niveau waar zowel de business als de IT elkaar gezamenlijk versterken. Hoe hoger de volwassenheidsgraad, hoe hoger de businesswaarde is van de IT-leverancier.

Samen groeien naar volwassenheid
Opvallend in dit model is, dat het verschil van volwassenheid tussen de business en de IT-leverancier niet te veel mag verschillen. Bij een te groot verschil zal dat resulteren in een onaangename samenwerking. Dat kan zelfs leiden tot een wisseling van CIO of van IT-leverancier. De business en IT zijn aan elkaar verbonden en daarmee ook het succes dat ze enkel samen kunnen behalen.

Een IT-manager van een onderwijsinstelling heeft tijdens een interview ooit aangegeven dat zijn afdeling de leerkrachten regelmatig de nieuwste technische diensten aanbood. De IT-afdeling was daartoe in staat omdat ze relatief klein was en alle diensten redelijk onder controle had. Ze had de gelegenheid gevonden om innovaties uit te proberen en door te voeren. Als IT-afdeling had ze zichzelf getypeerd als een early adaptor. Echter, van vernieuwing kwam het in de instelling niet. De innovaties werden nauwelijks ingezet door de eindgebruikers. De business bleek uiteindelijk in een heel andere stadium van volwassenheid te zijn dan de IT-afdeling.

In bovenstaand geval was de IT-afdeling verder gerijpt dan de businessafdeling, waardoor de organisatie op dat moment nog niet klaar was voor Business en IT-integratie. Hooguit kon er sprake zijn van alignment, waarbij de IT-afdeling zich ging aanpassen aan de wensen van de business.

Het ziet ernaar uit dat de business en de IT-afdeling tot elkaar veroordeeld zijn. De weg naar een geïntegreerde business- en IT-strategie gaat gepaard met een gezamenlijke groeipad. De IT-afdeling zal de business goed moeten begrijpen, moeten weten wat die precies wil bereiken. Andersom is begrip net zo belangrijk: de business moet snappen wat de (on)mogelijkheden zijn van de IT-afdeling. Bij een integratie van business en IT kan de IT-afdeling doorgroeien tot een sterke partner van de business op strategisch niveau. Met IT zijn zelfs nieuwe markten aan te boren. En zo komen we toch een stap dichter bij ons eigen succesverhaal.

Omdat ICT niet om ICT draait.

Door Paul Wu – Business Consultant bij Het ConsultancyHuis

Referenties: